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國家開發(fā)投資集團有限公司:探尋國有資本投資新路

2018年12月10日 07:24   來源:中國經(jīng)濟網(wǎng)—《經(jīng)濟日報》   

  有這樣一家國有企業(yè),23年前靠接收由國家基本建設(shè)基金形成的價值70億元股權(quán)資產(chǎn),開始做投資生意;目前,其資產(chǎn)達4900多億元,是創(chuàng)立初期的70多倍,2017年實現(xiàn)盈利182億元。

  這就是國家開發(fā)投資集團有限公司(下稱“國投”)。經(jīng)過20多年的探索,國投創(chuàng)立了適應(yīng)市場經(jīng)濟、具有中國特色的投資控股公司的運作模式。國投的發(fā)展,是改革開放以來我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、發(fā)展方式從粗放向集約轉(zhuǎn)型的縮影。

  明確定位——

  國有資本聚焦“命脈”與民生

  國投成立之時,業(yè)務(wù)涉及幾十個行業(yè),但規(guī)模都不大。如果用衡量產(chǎn)業(yè)集團的標準看,國投在哪個行業(yè)都做不了排頭兵。國投認為,如果將央企中的產(chǎn)業(yè)公司比作“脊梁”,那么投資控股公司就是那只“手”:“你扛大包,我干點靈活事兒。”

  成立20多年來,國投先后進行了5次大的改革,探索之后確立了戰(zhàn)略定位:服務(wù)國家戰(zhàn)略,做國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“靈活有力的看得見的手”。

  根據(jù)這一定位,在試點改革中,國投重新梳理、優(yōu)化、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),推動主要業(yè)務(wù)向國家經(jīng)濟命脈和民生領(lǐng)域集中。近年來,國投新增投資主要集中在水電、新能源等清潔能源,以及先進制造、生物能源等前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。其中,清潔能源占比16%,前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)占比21%,在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新引領(lǐng)的獨特作用。

  著眼全局,有序進退。從成立之初,煤炭業(yè)務(wù)就是國投的支柱產(chǎn)業(yè)之一。2003年之后的10年里,煤炭業(yè)務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造了近280億元的利潤。為配合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,2016年8月份,國投與中煤集團、國源煤炭資產(chǎn)管理公司舉行煤炭業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)移交協(xié)議簽字儀式,成為第一家從煤炭業(yè)務(wù)整體退出的中央企業(yè)。

  國投始終堅持將國家需要與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合,在京津冀協(xié)同發(fā)展、雄安新區(qū)建設(shè)等國家重大戰(zhàn)略中,率先布局。例如,在人跡罕至的羅布泊,投入大量人力物力,投資建設(shè)了年產(chǎn)150萬噸硫酸鉀生產(chǎn)基地,使我國鉀肥的對外依存度從75%左右下降到40%。

  攜手合作——

  與民營經(jīng)濟實現(xiàn)共贏

  今年10月份,信達生物制藥成功在香港證券交易所上市。這是國投系基金投資對象里實現(xiàn)上市的第20家企業(yè)。而在這20家企業(yè)中,有13家為民營企業(yè)。

  “國投系基金這些年的探索實踐證明,以混合所有制為突破口的改革路徑走得通、行得穩(wěn),國有資本和民營資本能‘混’在一起,可以‘混’得不錯,有些‘混’得非常好!眹饵h組書記、董事長王會生說。

  國投在基金領(lǐng)域?qū)Α盎旄摹边M行了有益探索。據(jù)了解,國投所有的基金管理公司,國投持股不超40%,國有持股合計不超49%,民營經(jīng)濟和團隊持股不低于51%,形成了國有資本和民營資本的有效制衡。王會生認為,“混合所有制的發(fā)展,核心是要形成有效制衡的公司治理,要突破國有股‘一股獨大’局面。引入民企市場化的活力和機制,倒逼國企改革,實現(xiàn)雙方共贏”。

  據(jù)介紹,國投旗下基金管理公司發(fā)揮自身專業(yè)技能,以基金為橋梁,匯聚各方資源,實現(xiàn)政府與行業(yè)的對接、金融與企業(yè)的融合、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)通,構(gòu)建良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)生態(tài),為民營企業(yè)提供資源支持和增值服務(wù)。目前,部分被投資企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)龍頭或技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)。比如,寒武紀科技、寧德時代等一大批民營企業(yè),已經(jīng)成長為相關(guān)行業(yè)的明星企業(yè)。

  深化改革——

  變“管資產(chǎn)”為“管資本”

  改組組建國有資本投資、運營公司,是新一輪國企改革的重要一環(huán)。作為首批改革試點企業(yè)之一,近年來,國投以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制,探索子公司分類授權(quán)。

  2016年8月,國投電力公司董事會與6位職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘用合同、績效合約,同時明確了薪酬管理辦法、績效考核辦法。這是國投電力公司董事會首次自主決策選聘新一屆經(jīng)理層成員,實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換。

  為適應(yīng)從“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變,國投探索開展分類授權(quán),將子公司劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理等三類。其中,在國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點,總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責、有外部監(jiān)管要求的事項外,將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等“能放則放”。

  授權(quán)改革讓子公司真正成為獨立的市場主體!斑^去,很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部,有時一個流程就得走一個月,F(xiàn)在,原本由總部決策的70個事項授權(quán)給了子公司董事會,決策速度大幅提升,多年沒有進展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破!眹峨娏ω撠熑私榻B說,董事會自主決策海外收購項目,已完成英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購。

  與此同時,國投“小總部,大產(chǎn)業(yè)”格局確立,整體運行和管理效率提升!皣都瘓F職能部門由14個減少至9個,總部人員減少了三分之一!眹都瘓F總裁施洪祥表示,改革后,資本權(quán)利上移,經(jīng)營責任下沉,集團總部以戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控為主,對所出資企業(yè)履行出資人職責,行使股東權(quán)利,重點管好資本投向、運作、回報和安全。

  改革創(chuàng)新,讓企業(yè)充滿生機與活力。黨的十八大以來,國投轉(zhuǎn)型成績單格外亮麗:2013年至2017年,總資產(chǎn)從3481億元增長到4936億元,利潤總額從115億元增長到182億元,年均分別增長10%和16%。(經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 齊 慧 周 雷)

(責任編輯:劉朋)

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國家開發(fā)投資集團有限公司:探尋國有資本投資新路

2018-12-10 07:24 來源:中國經(jīng)濟網(wǎng)—《經(jīng)濟日報》
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