“家門口的老盛昌湯包店拆了,是我們小區(qū)居民的一大損失!痹诶鲜⒉T店的點(diǎn)評(píng)頁面上,這條帶著惋惜的評(píng)論格外顯眼,語氣里是上海消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌的濃濃喜愛與認(rèn)可。
然而長三角地區(qū)以外的讀者或許會(huì)疑惑:老盛昌是個(gè)什么品牌?本期《洪波高端訪談》就向大家揭秘這個(gè)扎根上海20年、獲得今日資本投資、計(jì)劃2023年敲鐘上市的老盛昌。
《洪波高端訪談》周刊
欄目策劃/主持 :陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)
老盛昌湯包(簡稱:老盛昌)的創(chuàng)立,源于三個(gè)面點(diǎn)師傅下海創(chuàng)業(yè)。
上世紀(jì)90年代初,余維明、沈永潔、丁偉民是蘇州一家國有飲食店的面點(diǎn)師傅。飲食店就在蘇州觀前街的玄妙觀對(duì)面,觀里聚集了很多賣服裝、做小吃生意的個(gè)體戶,他們親眼看見有人拿著蛇皮袋做生意,一年之后手上便纏上了粗大的金鏈子。
這讓他們又羨慕又煩惱,仨人思來想去近一年,在1992年合伙在蘇州開了一家面館。憑著三人的手藝,面館客人絡(luò)繹不絕。到1998年,他們有了四家面館,還開了一家朱鴻興加盟店,餐飲生意做得順風(fēng)順?biāo)e累下不少經(jīng)驗(yàn)。
一次偶然的上海之行,讓他們開了眼界。“當(dāng)時(shí)看到上海的餐飲生意非常好,市場很大,而在蘇州生意雖然好,但市場空間有限,那還不如到上海發(fā)展!
這次他們沒有猶豫太久,當(dāng)年就在上海開了一家蘇州面館——老盛昌。自此,老盛昌從這里才算正式起步了。
余維明談老盛昌的發(fā)展
01 冒尖: 老盛昌模式名聲鵲起
上海是個(gè)國際化大都市,外來人口多,人口遷移帶著各地美食匯集這座城市,餐飲競爭十分激烈。
老盛昌在上海的第一家面館起初生意不錯(cuò),但很快便顯出了疲態(tài)!耙?yàn)槠贩N太單一了”,余維明解釋說,蘇州市場小,做單品容易生存,但上海不一樣,消費(fèi)者選擇眾多,初來乍到的品牌如果沒有特色,產(chǎn)品太單一,想活得久就太難了。
為了生存,他們迅速做出了品牌調(diào)整。
先是確定拳頭產(chǎn)品——蘇州湯包。蘇州湯包在全國有廣泛的知名度,而他們是蘇州來的品牌,以此為拳頭產(chǎn)品,容易建立消費(fèi)者認(rèn)知度。
但如果原封不動(dòng)做蘇州湯包也不太合適。因?yàn)闇谔K州屬于高檔小吃,講究現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做,制作耗人工,而且皮厚、口味較甜、口感油膩,上海消費(fèi)者根本吃不來。為此,老盛昌對(duì)湯包進(jìn)行了改良。
·規(guī)格上 ,將十個(gè)一份的湯包改成六個(gè)一份,增加單個(gè)分量,以此減少人工制作時(shí)間。
·口味上 ,突破傳統(tǒng),改先甜后咸為先咸后甜,突出咸味,湯汁變清澈,厚皮改薄皮,做適合上海消費(fèi)者的口味。
此外,老盛昌還一改蘇州人早餐才吃湯包的認(rèn)知,一日三餐都在店內(nèi)供應(yīng)湯包。確立拳頭產(chǎn)品的同時(shí),老盛昌進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線,加入米飯快餐,形成一日三餐都供應(yīng)點(diǎn)心、面條、米飯的快餐運(yùn)營模式。
2000年大眾餐飲才剛剛開始發(fā)展,消費(fèi)者就餐不像現(xiàn)在這么方便,老盛昌這種一日三餐供應(yīng)餐點(diǎn)的模式,解決了很多人的就餐難題。再加上走社區(qū)路線,價(jià)格親民、環(huán)境整潔,老盛昌很快便得到了消費(fèi)者的認(rèn)可,并在上海餐飲行業(yè)內(nèi)名聲鵲起,“老盛昌模式”也由此得名。
02 成長:定位居民好鄰居 ,建中央廚房控成本
全國做餐飲成本最高的城市,上海名列前茅,光高企租金和人工成本兩項(xiàng)就能讓不少餐飲人望而卻步。
老盛昌在這座城市卻是以“物美價(jià)廉”聞名的。湯包8塊錢一籠,米飯快餐15元左右一份,人均客單價(jià)20元不到,這個(gè)價(jià)格在寸土寸金的上海簡直逆天便宜。但即便如此,它的凈利率仍然超過10%,怎么做到的?
老盛昌的品牌定位是“居民好鄰居”、“社區(qū)的食堂”,上海店基本是社區(qū)店,這些地段的租金相對(duì)較低。
然而近年來上海城市管理升級(jí),一方面是街鋪管理整治力度加大,另一方面外來人口減少數(shù)百萬,人工難度增加,當(dāng)?shù)夭惋嬅媾R的挑戰(zhàn)也隨之升級(jí)。
為緩解壓力,老盛昌嘗試著縮小門店?duì)I業(yè)面積,從原本200~300平米縮減至80~120平米,做小模式小投資門店。
而原本沿街一面另辟的早餐外賣窗口與上海知名的點(diǎn)心品牌合作,早餐售罄之后空出來的面積就可以繼續(xù)賣點(diǎn)心,售賣時(shí)間延長,也能增加門店?duì)I收。
產(chǎn)品生產(chǎn)方面,早早搭建好的中央廚房是老盛昌的退守陣地。
2007年,老盛昌門店開到第8家時(shí),出現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化難題。蘇式湯包本就是吃“鮮”的,老盛昌此前都堅(jiān)持在店內(nèi)手工制作,但門店連鎖化之后,出品品質(zhì)、規(guī)格就很難達(dá)到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
2008年老盛昌自建了一個(gè)只有600多平米的中央廚房,彼時(shí)自建中央廚房的餐企很少,這還是上海餐飲行業(yè)第一個(gè)。隨著門店規(guī)模不斷不大,中央廚房也變成到2500平米,2014年直接擴(kuò)大到了6000平米。
原本只在中央廚房處理湯包餡料,今年起,他們不得不把包制的工序也前置了,這樣一來,要做到口感要與原來的味道一致、不影響消費(fèi)者體驗(yàn)就是一個(gè)挑戰(zhàn),他們摸索了近六個(gè)月,近期才達(dá)到90%以上的口感還原度。
現(xiàn)在,老盛昌的產(chǎn)品基本以中央廚房全方位配送為主,產(chǎn)品線也將進(jìn)一步縮減,以降低門店用工成本。
03 突破: 與資本合作,新老思維的碰撞
6000平方米的中央廚房為門店的擴(kuò)張解決了后顧之憂,也引來了資本的關(guān)注。同一年,老盛昌獲得今日資本的投資,品牌邁入快速發(fā)展階段。
總結(jié)與今日資本的5年合作,余維明認(rèn)為兩者是協(xié)和共生的關(guān)系。與資本的結(jié)合,關(guān)鍵不在資金,而在人才和新思維的導(dǎo)入,為老盛昌的發(fā)展注入了新的活力。
余維明自認(rèn)自己和另兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都是穩(wěn)重派,做餐飲的觀念十分傳統(tǒng),而引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人基本上來自國際大品牌,銳意進(jìn)取,做事方式直接,矛盾中的碰撞,沒有一地狼藉,而是撞出了火花。
就像2015年前后,外賣發(fā)展如火如荼,平臺(tái)大肆補(bǔ)貼吸引商家入駐,進(jìn)還是不進(jìn)?雙方意見出現(xiàn)了分歧。
面對(duì)迅速崛起的新事物,余維明和合伙人都很猶豫,“我們覺得餐飲是有溫度的,人到店吃才能感受到我們的品質(zhì),外賣派送會(huì)使品質(zhì)下降,這對(duì)我們品牌的影響肯定很大,何況當(dāng)時(shí)我們堂食生意不錯(cuò)!钡殬I(yè)經(jīng)理人對(duì)市場發(fā)展更為敏銳,“他們很看好外賣,說你們?cè)俨贿M(jìn)就沒機(jī)會(huì)了!倍喾接懴,他們還是決定試一試。
起初的結(jié)果也并不如意,外賣引起了門店的強(qiáng)烈排斥,諸如高峰時(shí)外賣訂單和門店生意沖突、不知如何處理差評(píng)等問題讓門店管理陷入了混亂,“那段時(shí)間我們的店長都被煩死了,都不想做!
但既然已經(jīng)開始,總不能遇難而退吧。之后他們不斷摸索調(diào)整,漸漸找到了感覺,通過高峰時(shí)斷掉外賣訂單,調(diào)整外賣產(chǎn)品結(jié)構(gòu),將出餐慢、不適合配送的產(chǎn)品拿掉之后,外賣才慢慢和堂食融合起來,為門店貢獻(xiàn)了不少的業(yè)績。2018年還獲得了中國飯店協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國外賣50強(qiáng)”、“外賣更具人氣品牌”兩個(gè)大獎(jiǎng)。
“跟職業(yè)經(jīng)理人的合作,我認(rèn)為關(guān)鍵在于信任和放權(quán)!庇嗑S明總結(jié),“在我們這個(gè)年紀(jì),思維肯定有點(diǎn)固化、有局限的,而他們從國際大品牌出來,處事、管理理念和我們完全不一樣,但想法更年輕,也更懂現(xiàn)在的市場,那就放權(quán)讓他們?nèi)プ霭!?/p>
現(xiàn)在老盛昌的團(tuán)隊(duì)分工明確,老的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)把關(guān)產(chǎn)品、處理關(guān)系,新的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)品牌的年輕化嘗試和門店的規(guī)劃拓展,各司其責(zé),取長補(bǔ)短。
04 進(jìn)擊: 突破區(qū)域發(fā)展,進(jìn)深圳探險(xiǎn)
創(chuàng)始人以這種既穩(wěn)重又開放的心態(tài),讓老盛昌得以穩(wěn)妥地走過了20個(gè)年頭。目前,老盛昌以上海為中心,門店輻射整個(gè)長三角地區(qū),數(shù)量達(dá)到150余家。
今年8月份,他們突破區(qū)域,大跨步進(jìn)入了深圳市場。與上海一樣,深圳也是個(gè)外來人口集中的城市,口味包容,年輕人購買力強(qiáng)。就像當(dāng)初進(jìn)入上海一樣,為取得深圳消費(fèi)者的認(rèn)可,老盛昌對(duì)品牌做了不少調(diào)整。
先是配合深圳這座年輕的城市,全面升級(jí)店面形象,通過色彩的搭配運(yùn)用呈現(xiàn)清新、年輕的品牌外形。
其次一改“社區(qū)好鄰居”選址定位,門店選址靠近白領(lǐng)聚集的寫字樓附近和人流量大的地鐵口,以此建立消費(fèi)者認(rèn)知。
然后是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,精選部分品牌主打產(chǎn)品,再增加本地的煲仔飯等產(chǎn)品。
產(chǎn)品的調(diào)整原意是為消費(fèi)者提供更多的選擇,快速吸引消費(fèi)者,但并沒有得到預(yù)想的效果,增加的粵式產(chǎn)品反而模糊了蘇式湯包品牌的特性,讓消費(fèi)者認(rèn)知困難。
余維明也承認(rèn)品牌調(diào)整存在一定失誤,但他心態(tài)開明,“企業(yè)在摸索的過程是一定要承擔(dān)一定范疇的失誤的,嘗試會(huì)有錯(cuò),但也是嘗試才知道什么是對(duì)的!
目前,老盛昌深圳店正在根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行調(diào)整,就像一個(gè)剛到深圳的年輕人,慢慢去探索和挖掘這座城市的紋理。
記者手記
老盛昌是一個(gè)低調(diào)穩(wěn)重的餐飲品牌,這與創(chuàng)始人的特性分不開。采訪中,余維明多次提到一個(gè)詞——摸索。品牌要走的每一步他都稱之為摸索:20年的品牌仍在摸索產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、品牌年輕化; 門店數(shù)量超過150家,仍在摸索品牌跨區(qū)域運(yùn)營。
對(duì)于餐飲行業(yè)而言,這是一種謙遜的品質(zhì)。干餐飲無法一勞永逸,不是今天把所有事情做好,明天就可以高枕無憂的,品牌無論發(fā)展得如何,唯有每天、每一步都堅(jiān)持摸索,才能從新的經(jīng)驗(yàn)中獲得成長。
采訪中,余維明也提到老盛昌的發(fā)展規(guī)劃:短期計(jì)劃在2023年門店達(dá)到300家,并爭取到港股敲鐘上市;長期則希望老盛昌成為一個(gè)長青的百年老店?梢灶A(yù)想,未來他們要摸索的路還很長。