人物小傳

　　陳宏良，北京奔馳汽車有限公司黨委書記、高級執(zhí)行副總裁。1988年，他從北京航空航天大學(xué)研究生畢業(yè)，進(jìn)入南京汽車廠工作。2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開始了又一段全新的事業(yè)里程。2014年初，陳宏良任現(xiàn)職，帶領(lǐng)作為中國車市合資品牌的北京奔馳實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

　　前不久，北京奔馳第100萬輛整車下線儀式在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)舉行。在總裝車間，面對著員工代表，北京奔馳汽車有限公司黨委書記、高級執(zhí)行副總裁陳宏良說：“百萬輛，對于北京奔馳而言，就像是一個(gè)成年禮，代表著在平臺、產(chǎn)品、質(zhì)量、技術(shù)、工藝等各個(gè)層面的成熟。我內(nèi)心滿載著無盡的感激與喜悅�！�

　　此時(shí)，距他掌管這家中德合資企業(yè)的時(shí)間還不足3年。3年前，北京奔馳的年生產(chǎn)能力不超過12萬輛。3年的時(shí)間，對于一位企業(yè)家來說不算長，但帶給一家企業(yè)的變化卻是翻天覆地。

　　從零做起的技術(shù)員

　　1988年，陳宏良從北京航空航天大學(xué)研究生畢業(yè)，隨后進(jìn)入南京汽車廠的沖壓車間，做了一名普通的技術(shù)員。北航是我國航空航天事業(yè)的人才搖籃，陳宏良的大學(xué)同學(xué)在畢業(yè)之后多進(jìn)入科研機(jī)構(gòu)，像他這樣進(jìn)國企做技術(shù)員的很少。陳宏良說：“當(dāng)時(shí)的想法非常簡單，就是想在企業(yè)里做總工程師，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一定要從基層做起�！�

　　陳宏良在技術(shù)員崗位上一干就是3年，這默默無聞的3年里他熟悉了沖壓車間里每個(gè)零件的生產(chǎn)工藝，也成了小有名氣的技術(shù)專家。正當(dāng)他準(zhǔn)備在技術(shù)領(lǐng)域深入鉆研的時(shí)候，因?yàn)檐囬g主任崗位空缺，他臨危受命，成為主持工作的車間副主任，但挑戰(zhàn)也隨之而來。

　　按照要求，沖壓車間當(dāng)時(shí)每天需要完成幾千個(gè)零配件生產(chǎn)�？墒怯^察一天下來，陳宏良發(fā)現(xiàn)，工人們完成配件的數(shù)量不足規(guī)定數(shù)量的三分之二。至于完不成工作的理由更是五花八門：設(shè)備壞了、模具壞了、人不齊……沖壓是汽車生產(chǎn)的第一道工序，如果產(chǎn)量不夠，會直接影響到焊裝車間乃至全廠的工作進(jìn)度。

　　經(jīng)過3個(gè)月的調(diào)查摸底，陳宏良決定取消基本工資，根據(jù)車間的生產(chǎn)任務(wù)采取獎金激勵制度，多勞多得。這種現(xiàn)在看來再正常不過的績效考評方法，在老國企里可謂“一石激起千層浪”，有告狀的、有消極怠工的。但在陳宏良的堅(jiān)持下，新的考核體制得以順利推行，整個(gè)車間的工作效率也有了大幅提高。用陳宏良的話說：以前老挨批評，后來全是表揚(yáng)。車間的工人們不僅收入提高了，而且休息時(shí)間比以前大幅度增加。

　　屢經(jīng)鍛煉的副廠長

　　從1993年起，隨著國家高速公路建設(shè)的提速，以短途運(yùn)輸和通勤為主要用途的輕型客車成了汽車市場上的熱銷產(chǎn)品。一時(shí)之間，南汽的依維柯客車走遍了大江南北，開進(jìn)了縣城和鄉(xiāng)村。隨后的幾年，市場上涌現(xiàn)出了越來越多的類似品牌，江鈴全順、上汽大通、江淮瑞風(fēng)、華晨金杯的海獅等等，但南京依維柯仍然是那個(gè)年代閃耀的明星車。

　　1996年，中意合資的南京依維柯汽車有限公司揭牌，陳宏良成為車身廠副廠長，主管技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)�！皬暮献鞯胶腺Y，一字之差，卻有著完全不同的意義。當(dāng)時(shí)對合資企業(yè)的認(rèn)識很朦朧，有向往，還有一些畏懼。”陳宏良說。

　　剛進(jìn)入合資企業(yè)，中方管理層和外方管理層都在揣摩對方的想法，也都在思考自己的管理方式。中方的經(jīng)驗(yàn)多數(shù)來自于對卡車的經(jīng)營，對轎車、輕型客車的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的確不足。但是外方的經(jīng)驗(yàn)多是源自歐洲或美國的生產(chǎn)方式，到了中國后，如果只是簡單照搬照抄，也會有很多水土不服的地方。一次又一次的討論、研究、磨合甚至是爭吵……從1996年到2008年，陳宏良從車身副廠長到采購部長、再到總裝廠廠長和公司副總經(jīng)理，多個(gè)崗位的磨煉，使得他對合資企業(yè)的管理有了充分的認(rèn)識，這也為他以后在北京奔馳的工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　為了盡快規(guī)范企業(yè)的管理，陳宏良看書查資料、請教外方專家，甚至“偷學(xué)”管理經(jīng)驗(yàn)。隨后的幾年時(shí)間里，公司先后通過了國家、行業(yè)管理體系認(rèn)證及產(chǎn)品認(rèn)證，形成質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理保證體系，成為國內(nèi)最早具有獨(dú)立研發(fā)能力的輕型商用車公司。陳宏良說：“那段時(shí)間對我來說，就像鳳凰涅槃的過程。有了建設(shè)質(zhì)量管理體系的經(jīng)歷，我對管理好一家企業(yè)有了信心。”

　　從無到有的建設(shè)者

　　2007年，資產(chǎn)重組后的新南汽成為上汽集團(tuán)的全資子公司。按照正常安排，陳宏良將進(jìn)入上汽成為收入穩(wěn)定的高管，然而他卻作出了到北汽工作的選擇。“我正處于職場生涯的第三個(gè)十年，正是要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的時(shí)期�！标惡炅颊f。

　　2009年，在南京工作了21年的陳宏良北上任職，開始了又一段全新的事業(yè)里程。他被任命為北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司乘用車事業(yè)部副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)在湖南株洲建立全新的自主品牌乘用車生產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)，一汽、東風(fēng)等幾大汽車集團(tuán)都在發(fā)展自主品牌乘用車，吉利、奇瑞、長安等專攻自主品牌的車企更是在三四線城市發(fā)展得風(fēng)生水起。北汽在此時(shí)進(jìn)入市場可謂前途未卜。

　　陳宏良帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)基地從規(guī)劃、建設(shè)到落成僅用時(shí)18個(gè)月。2010年12月26日，北京汽車首款自主品牌乘用車BC301Z在株洲基地下線。第一年就達(dá)產(chǎn)10萬輛，第二年擴(kuò)產(chǎn)至15萬輛，工廠始終保持滿產(chǎn)狀態(tài)，從生產(chǎn)到銷售都表現(xiàn)很好。作為北京汽車自主品牌乘用車首個(gè)戰(zhàn)略基地，株洲基地的落成是北汽“立足北京，輻射全國，走向世界”戰(zhàn)略布局的重要成果。

　　北汽集團(tuán)董事長徐和誼對北汽的自主品牌有9個(gè)字的評價(jià)——“來得晚、站得穩(wěn)、干得猛”。曾先后任株洲市市長、湖南省省長的全國政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會主任周伯華在實(shí)地詳細(xì)了解北汽集團(tuán)株洲分公司的汽車生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品及規(guī)劃后表示：是北汽，圓了株洲人的汽車夢。

　　豪華車企的掌舵人

　　2005年，北京奔馳落戶北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。這是一家由北京汽車股份有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒大中華區(qū)投資有限公司共同投資，集研發(fā)、發(fā)動機(jī)與整車生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)于一體的中德合資企業(yè)，人們對這家企業(yè)有著非常高的期望。然而4年過去了，北京奔馳的經(jīng)營情況一直不樂觀，引進(jìn)的車型有限，市場占有率也不高。很長一段時(shí)間里，北京奔馳與華晨寶馬和一汽奧迪的銷量比是1∶2∶3。

　　2014年初，陳宏良出任北京奔馳黨委書記、高級執(zhí)行副總裁。上任后的陳宏良沒有馬上調(diào)整生產(chǎn)、車間等技術(shù)領(lǐng)域，反而在全員層面開展了一場核心競爭力的深度和廣度的大討論——作為合資企業(yè)，我們怎樣贏得市場的競爭。讓老百姓不是因?yàn)楸捡Y這個(gè)標(biāo)志而買奔馳車，而是讓用戶認(rèn)可奔馳光環(huán)下的高品質(zhì)產(chǎn)品。正是基于這樣的認(rèn)識，北京奔馳形成了“創(chuàng)業(yè)行達(dá)、責(zé)任經(jīng)營、惟有最好、精益管理”16字核心競爭力。

　　熟悉汽車市場的人會發(fā)現(xiàn)，近年來北京奔馳的產(chǎn)品線日益豐富，對市場的反應(yīng)越來越敏感。陳宏良認(rèn)為，經(jīng)過20多年的發(fā)展，很多合資車企的中外雙方在戰(zhàn)略和產(chǎn)品方面，都更容易達(dá)成一致。比如車型選擇，上世紀(jì)90年代基本所有外方對引進(jìn)最新產(chǎn)品有所保留，但現(xiàn)在都爭相把最新、最好的產(chǎn)品引進(jìn)中國市場，必須跟美國、歐洲市場同步，甚至還要為中國市場量身定做，才能取得成功。

　　在與德方的合作中，陳宏良發(fā)現(xiàn)德國人非常注重流程設(shè)計(jì)，會把一個(gè)個(gè)流程堅(jiān)決執(zhí)行到位。對于中國企業(yè)而言，在制定目標(biāo)的時(shí)候，有時(shí)候會過高，一旦實(shí)現(xiàn)不了就不斷打折扣，最終變成虎頭蛇尾。北京奔馳要求，在每一件事情的規(guī)則制定和執(zhí)行上，明確拆分各個(gè)崗位的職責(zé)，無論是一線員工還是管理層�！拔覀兺ㄟ^流程管理，要求每一件事都做到最好。不能說事情完成就好，要看質(zhì)量怎么樣，花了多少成本�！标惡炅颊f。

　　30年前，擁有一輛轎車，是很多人的家庭夢想；20年前，能擁有一輛奔馳車，仍然是個(gè)遙遠(yuǎn)的夢想。但從2005年至2016年短短11年間，北京奔馳就擁有了100萬的客戶，這也許就是一家車企成功的標(biāo)志。陳宏良帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)夢想，響亮地喊出了：“中國制造，專屬中國”。（經(jīng)濟(jì)日報(bào)記者 于 泳）