經(jīng)濟(jì)日報·開欄的話
國有經(jīng)濟(jì)是黨的領(lǐng)導(dǎo)和社會主義制度的重要物質(zhì)基礎(chǔ),也是重要政治基礎(chǔ)。黨的十八大以來,在以習(xí)近平同志為核心的黨中央堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下,國有企業(yè)改革堅持正確方向、扎實(shí)有序推進(jìn),取得了重大成效。本報今日起推出“砥礪奮進(jìn)的5年·國企改革”專欄,展示改革大潮中國有企業(yè)的新成果、新經(jīng)驗(yàn)、新風(fēng)貌。敬請關(guān)注。
作為央企中唯一的投資控股公司,國家開發(fā)投資公司本身就是改革的產(chǎn)物。成立20多年來,公司一直走在改革的道路上,摸索國有企業(yè)改革的路徑。
2014年國務(wù)院國資委把國投作為國有投資公司的試點(diǎn)單位。在試點(diǎn)中,國投提出了“四試一加強(qiáng)”,通過試方向、試機(jī)制、試管理、試監(jiān)督和加強(qiáng)黨的建設(shè)這5個方面的探索,銳意推進(jìn)改革。
從2013年到2016年,國投總資產(chǎn)從3481.20億元增長到4671.16億元,年均增長10%;利潤總額從115.18億元增長到180.23億元,年均增長16%;在國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核中,連續(xù)13年獲得A級,成為自2004年國資委經(jīng)營業(yè)績考核以來連續(xù)獲A級的8家企業(yè)之一。
按市場原則探索改革
黨的十八大以來,我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的轉(zhuǎn)型時期,也是國企新一輪改革的關(guān)鍵階段。在這樣的大背景下,國投發(fā)展遇到了幾個“不適應(yīng)”:適應(yīng)高速增長、不適應(yīng)中低速增長;適應(yīng)“綠地”建設(shè)、不適應(yīng)重組整合;適應(yīng)控股投資、不適應(yīng)參股投資。
黨的十八大部署了新一輪國企改革任務(wù),2014年國投又被國務(wù)院國資委確立為第一批國有資本投資公司改革試點(diǎn)。
國投成立了以公司黨組書記、董事長為組長的改革領(lǐng)導(dǎo)小組,組建了改革工作辦公室。經(jīng)過深入調(diào)研分析,國投確立了“四試一加強(qiáng)”的改革要點(diǎn):試方向,解決國有企業(yè)干什么的問題;試機(jī)制,解決怎么干的問題;試管理,解決怎么管的問題以及如何搭建監(jiān)督體系;試監(jiān)督,解決多頭監(jiān)督、重復(fù)監(jiān)督、監(jiān)督不到位的問題;加強(qiáng)黨建,解決國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。
“國投改革的目標(biāo),就是建立起市場機(jī)制、培育企業(yè)活力,以做好黨建、做好監(jiān)督、處理好混合所有制關(guān)系為基礎(chǔ),繼而把企業(yè)推向市場、建立市場機(jī)制!眹议_發(fā)投資公司黨組書記、董事長王會生說。
建監(jiān)督機(jī)制保改革方向
國投不僅自身要成為國有資本市場化運(yùn)作的專業(yè)平臺,還要為國企改革探索出可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)做法。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),國投先后推出了3個大動作。
第一步是總部改革,探索適合國有資本投資公司的管控體系。國投按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能,完成了總部職能重塑優(yōu)化,構(gòu)建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。
2016年8月,總部職能部門由14個減為9個,處室由56個減到32個,管理人員控制在230人以內(nèi)。
這一項(xiàng)改革很快取得了明顯成效。
“過去大大小小的事情都要批,現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上!蓖鯐f,決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉(zhuǎn),輕裝上陣后國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評價能力和黨的建設(shè)能力明顯改善。
總部下放的權(quán)限,更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步,即“分類授權(quán),推動子公司成為獨(dú)立市場主體”。國投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設(shè)計和承包、貿(mào)易等領(lǐng)域,各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場化程度不同、管理要素不同,很難適用同一個管控體系。
為此,國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設(shè)和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標(biāo),對所有二級子公司進(jìn)行全方位測評,將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。先后選取國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點(diǎn)改革,對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司實(shí)行分類授權(quán)。提升子公司決策實(shí)施的速度和針對性。
充分授權(quán),是國投由管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本的一項(xiàng)重要標(biāo)志。授權(quán)并不意味著放松管理。相反,這對國投的管理水平提出了更高的要求。為此,國投邁出了改革的第三步,建立起以審計為中心的大監(jiān)督體系。在這一體系中,國投將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合,業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合,各部門協(xié)同發(fā)揮各自優(yōu)勢,變“?拼蠓驒z查”為“全科大夫會診”,確保授權(quán)到哪,監(jiān)督就跟到哪。
國投推行審計集中改革,審計監(jiān)督權(quán)上收總部,并設(shè)立審計中心,子公司原則上不設(shè)審計機(jī)構(gòu)。針對問責(zé)不到位問題,強(qiáng)化審計部門向董事會負(fù)責(zé)的工作機(jī)制。設(shè)立稽查辦公室,加大整改和問責(zé)力度。推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會改革,發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督合力。
不斷創(chuàng)新投資手段
自成立以來,國投一直重視混合所有制改革的作用。目前,國投80%的項(xiàng)目都是投資主體多元化企業(yè),其中混合所有制企業(yè)占80%,實(shí)現(xiàn)了國有資本引導(dǎo)作用,與社會資本、民營資本協(xié)作發(fā)展。國投每1元錢的投資,就能帶動3元錢的社會資本投入,帶動作用明顯。
國投對此并不滿足,而是繼續(xù)在投資手段上不斷創(chuàng)新,通過資本市場和產(chǎn)權(quán)市場,運(yùn)用基金投資、兼并、收購、轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權(quán)置換以及資本市場融資等多種手段,切實(shí)提高國有資本投資運(yùn)營能力。
5年來,國投把股權(quán)投資基金作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑。
2015年,國投組建中國國投高新產(chǎn)業(yè)投資公司,搭建前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺,先后組建了國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)益、國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司,涵蓋企業(yè)孵化—培育—成長—成熟的全生命周期。
目前,國投共管理基金44只,基金管理規(guī)模達(dá)1500億元,間接管理規(guī)模超過3000億元,是基金類別最全、管理社會資本最多、社;鹜顿Y最多的中央企業(yè)之一。
2016年,國投電力并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項(xiàng)目股權(quán),實(shí)現(xiàn)電力板塊海外業(yè)務(wù)零的突破;與馬來西亞云頂能源集團(tuán)簽署印尼萬丹火電項(xiàng)目股權(quán)收購協(xié)議;此外,還收購了云頂能源集團(tuán)所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權(quán)。
混改,成為國投參與“一帶一路”建設(shè)的重要手段,也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。
“小總部、大產(chǎn)業(yè)”、大監(jiān)管體系、積極推動混改,國家開發(fā)投資公司的改革組合拳目前已經(jīng)初見成效。然而在王會生看來,這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他說:“國家開發(fā)投資公司在新的歷史節(jié)點(diǎn)上,必須統(tǒng)一思想、增強(qiáng)信心、提高站位,要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻(xiàn)禮!保ń(jīng)濟(jì)日報記者 齊慧)
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