狼爪會成為下一幕的主角嗎？

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　4月10日，安踏宣布與Topgolf（拓高樂）簽訂買賣協(xié)議，100%收購后者旗下的戶外服飾、鞋履及裝備品牌Jack Wolfskin（狼爪）業(yè)務(wù)。

　　安踏在戶外賽道布局已久——前有2016年收購的迪桑特、2017年收購的可隆，后有Arc'teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）等品牌的母公司亞瑪芬體育——2019年安踏將其并入麾下。

　　“盡管擁有眾多戶外品牌，但安踏在戶外還缺少一個面向大眾市場的基石性品牌，就如同運動領(lǐng)域的安踏和斐樂一樣�！币晃唤咏蔡さ膬�(nèi)部人士對《中國企業(yè)家》表示，安踏一直在謹(jǐn)慎尋找合適的并購標(biāo)的，狼爪也符合安踏的目標(biāo)模板——既是國際品牌，又是中國市場的“小透明”。

　　16年前，安踏曾依托同樣的模板發(fā)現(xiàn)了斐樂，將其虧損幾千萬元的中國市場扭轉(zhuǎn)成為一個增長奇跡，也助力安踏集團(tuán)實現(xiàn)了業(yè)績超越。2024年，安踏總營收超過700億元，但與此同時，昔日的增長引擎斐樂卻疲態(tài)漸顯，成為安踏幾大業(yè)務(wù)板塊中增速最慢的一個——收入增長了6.1%（安踏主品牌收入增長了10.6%），利潤下滑了2.6%。

　　安踏需要一個新故事，狼爪會成為下一幕的主角嗎？

　　劃算的生意

　　2.9億美元，這是安踏計劃拿下狼爪的對價。

　　這是一個創(chuàng)立于1981年的品牌，從一個小型戶外裝備供應(yīng)商起步，如今產(chǎn)品線涵蓋了戶外服裝、鞋類和配件等多個領(lǐng)域，是德國頭部的戶外運動品牌。

　　中國市場曾是狼爪的布局重點，2007年，狼爪通過品牌代理的模式進(jìn)入中國，門店一度沖高到700家。2022年，狼爪推出全球品牌重塑計劃，表示要聚焦于歐洲和中國兩個核心市場。

　　但過去很長一段時間，狼爪實際上錯失了中國戶外市場的增長紅利。

　　這是一個迅猛增長的市場。世界旅游組織的數(shù)據(jù)顯示，2019年以來全球戶外運動產(chǎn)業(yè)以每年14%的速度增長。中國戶外運動產(chǎn)業(yè)的同期增長高達(dá)30%～40%。在增長大勢的烘托下，中國本土戶外品牌的營收也都水漲船高，其中的探路者、三夫、駱駝等品牌，收入增長少則百分之十幾，多的甚至達(dá)到百分之幾十甚至幾百。越來越多的企業(yè)跨界進(jìn)入。2024年，休閑服裝起家的美邦服飾和立足于羽絨服品類的波司登都開始進(jìn)軍戶外市場。

　　安踏早就“埋伏”在了這個賽道，當(dāng)年收購迪桑特、可隆之際，戶外賽道還沒有要火的跡象，到了這兩年，這個品類就成為安踏的增長“明星”。2024年，包括迪桑特、可隆在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)板塊收入增長超過50%，收入貢獻(xiàn)占比從11.1%提升到15.1%，利潤增長超過60%，貢獻(xiàn)占比從12.2%提升到18.1%。

　　不過，迪桑特和可隆均定位于中高端，都針對細(xì)分場景，比如迪桑特主打鐵人三項、高爾夫、滑雪；可隆則面向露營、徒步等“輕戶外”。這種定位勢必會限制兩者的規(guī)模，如果說在運動領(lǐng)域安踏擁有主品牌和斐樂兩個年收入過幾百億元的基石品牌，那么在戶外領(lǐng)域，安踏也需要一個面向大眾的基石品牌。

　　“一則通過安踏主品牌延伸做戶外，或者通過并購買入戶外品牌。”上述業(yè)內(nèi)人士分析說。在他看來，安踏品牌“戶外”基因不足，很難激發(fā)市場的品牌認(rèn)同，相比而言，并購是一個更好的選擇，不過現(xiàn)在很多品牌估值都跟著市場漲起來了，價格過高，“安踏一向謹(jǐn)慎，不會選擇這樣的標(biāo)的”。

　　沒有贏得中國市場的狼爪，就在此時贏得了安踏的青睞。此前，其母公司Topgolf Callaway Brands發(fā)布的業(yè)績報告顯示，2024年第二季度公司凈營收同比下滑1.9%，狼爪所在板塊收入下降了3.2%；而在中國市場，狼爪的門店數(shù)量極速萎縮，目前僅在中國內(nèi)地?fù)碛?6家直營門店。

　　一個在中國市場遭遇增長困境的國際品牌，一個希望在大眾戶外尋找新增長極的安踏，兩者一拍即合。

　　距離上一次狼爪易主已經(jīng)過去了6年，2019年，Topgolf Callaway Brands以4.76億美元的代價拿下狼爪，數(shù)據(jù)顯示，在截止到9月30日的2017/2018財年，狼爪銷售額為3.8億美元；如今，按照Topgolf發(fā)布的預(yù)告，狼爪2025年營收會有3.7億美元，安踏給出的價格是2.9億美元。

　　“以這個價格，即便是收購狼爪的海外業(yè)務(wù)也很劃算了，它在德國大本營，甚至歐洲市場發(fā)展還不錯�！鄙鲜鋈耸勘硎荆爸袊袌鋈绻茏銎饋�，不管多少，都是增量�！�

　　品牌“戰(zhàn)車”

　　與始祖鳥同樣，狼爪也幾易其主。

　　上述人士總結(jié)說，安踏的收購策略，要么像斐樂（FILA）那樣“變廢為寶”，要么像狼爪這樣，在中國市場尚且低迷的國際品牌——但這些在其他企業(yè)手中幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，始終沒能盤活的品牌，如何在安踏體系內(nèi)長出新的競爭力呢？

　　安踏集團(tuán)聯(lián)席CEO賴世賢曾在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，從FILA開始，安踏才堅定了“單聚焦、多品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，原因就是前者的成功奠定了安踏的兩項能力和兩個方法——高端品牌運作能力和零售運營能力；未來并購標(biāo)的的選擇方法和新品牌運作方法。

　　隨著多品牌陣營的日益壯大，安踏也在不斷積累、修正、豐富這些能力和方法，形成一個持續(xù)迭代、自我增強的品牌運營系統(tǒng)。比如安踏可以將零售能力輸出給始祖鳥，也可以從后者吸收戶外產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)驗，供其他品牌借鑒。

　　“相比其他同行，安踏最大的優(yōu)勢就是它的零售能力和供應(yīng)鏈能力�！鄙鲜鋈耸勘硎尽０蔡ご饲笆召彽腗AIA ACTIVE（國產(chǎn)瑜伽服品牌）聯(lián)合創(chuàng)始人王佳音曾復(fù)盤說，“供應(yīng)鏈能力才是服裝公司贏到最后的勝負(fù)手，另一個就是門店運營能力。”

　　手握這兩項能力的安踏，就像構(gòu)建了一個品牌運作的通用大模型，既可以在底層為多元品牌賦能，又不影響品牌前端的差異性，對于安踏來說，要想充分發(fā)揮這一模式的規(guī)模性，一面需要不斷強化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，另一面則需要持續(xù)接入更多品牌。

　　安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在安踏集團(tuán)2023年度總結(jié)會上就指出，未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機(jī)會將越來越少。當(dāng)今全球做得好的品牌，都是深耕一個細(xì)分市場的垂類品牌。在這種情況下，安踏需要通過多品牌差異化的深耕來爭取更多未來機(jī)會，必須繼續(xù)強化三大核心能力：多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源布局能力。

　　而在安踏2024年年度報告中，他還透露，要注重并購與有機(jī)增長的動態(tài)平衡……審慎選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略投資機(jī)會以進(jìn)一步豐富產(chǎn)品矩陣，提高資金使用效率和資本回報率。

　　在上述人士看來，借助于狼爪的并購，安踏未來有望形成“3+N”的品牌矩陣，“3”是指目標(biāo)市場更廣泛的品牌，“N”則是細(xì)分垂類品牌，“安踏會持續(xù)挖掘補足N，更傾向于找到那些處于0~1發(fā)展階段的品牌，推動它們實現(xiàn)1~10的發(fā)展，這也是安踏的核心能力�！�